Fall 03 / Stakeholder Management
Wenn drei Funktionen dieselbe Positionierung unterschiedlich meinen
Produkt, Vertrieb und Marketing arbeiteten mit verschiedenen Annahmen über Zielmarkt und Differenzierung – ohne dass jemand widersprochen hätte.
- Rolle
- Head of Product Retail
- Kontext
- B2B-Softwareanbieter, Retail-Technologie
- Lesezeit
- 3 Minuten
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Executive Summary
01 / 07Ein Positionierungsprozess, bei dem die eigentliche Arbeit vor der inhaltlichen Diskussion lag: klären, was überhaupt entschieden werden soll und wer dafür im Raum sitzen muss.
Ausgangslage
02 / 07Ein gemeinsamer Wunsch. Drei verschiedene Bedeutungen.
Für die Retail-Positionierung war ein funktionsübergreifender Prozess angesetzt. In den Vorabstimmungen zeigte sich, dass die Beteiligten unterschiedliche Vorstellungen über Ziel, Teilnehmerkreis und Vorgehen hatten – nicht im Streit, sondern unbemerkt.
Parallel bestand der berechtigte Wunsch, Marktpositionierung, Portfolio und Außenkommunikation zu vereinheitlichen. Auch dieser Wunsch war gemeinsam. Nur bedeutete er für jede Funktion etwas anderes.
Gemeinsamer Wunsch
- Positionierung, Portfolio und Kommunikation vereinheitlichen
Unterschiedlich verstanden
- Produkt
- Vertrieb
- Marketing
= unbemerkt verschiedene Vorstellungen über Ziel, Teilnehmer und Vorgehen
Das eigentliche Problem & Mein Mandat
03 / 07Das Risiko ist nicht der Konflikt, sondern die unklare Entscheidung.
Das Risiko lag nicht im offenen Konflikt. Offener Konflikt ist unangenehm, aber produktiv – er zwingt zur Entscheidung.
Das Risiko lag in den unklaren Entscheidungen: Wenn Produkt, Vertrieb und Marketing mit unterschiedlichen Annahmen aus einem Workshop gehen, entstehen widersprüchliche Botschaften und Prioritäten. Die Rechnung kommt Monate später und in anderer Verkleidung – als Roadmap-Konflikt, als Kommunikationsproblem, als Vertriebsfrust über ein Produkt, das angeblich etwas anderes versprochen hatte.
Offener Konflikt
Unangenehm, aber produktiv
Unklare Entscheidung
Die Rechnung kommt später
Mein Mandat
Ich brachte die Perspektive der Produktstrategie ein. Konkret hieß das: Ziel, Entscheidungsgrundlage und Stakeholder-Set-up hinterfragen und darauf drängen, dass das Ergebnis an bereits vorhandene Strategien und Arbeitsergebnisse anschlussfähig bleibt.
Das war ausdrücklich keine Moderationsrolle. Es war die Rolle dessen, der unbequeme Vorfragen stellt, bevor die Gruppe in die angenehmere inhaltliche Diskussion einsteigt.
Vorgehen
04 / 07Erst die Vorfragen, dann die Formulierungen
- A
Zweck und Entscheidungsrahmen klären
Vor jeder inhaltlichen Diskussion musste transparent sein, was entschieden werden soll und welche bestehende Arbeit berücksichtigt wird. Diese Frage wirkt bürokratisch und ist der eigentliche Hebel: Sie trennt einen Workshop, der etwas entscheidet, von einem, der etwas bespricht.
Vor jeder inhaltlichen Diskussion - Was soll entschieden werden?
- Welche bestehende Arbeit zählt?
- B
Die Teilnehmerstruktur von hinten denken
Nicht „wer hat ein Interesse", sondern „wer muss das Ergebnis später umsetzen". Insbesondere die Verbindung von Vertrieb, Produkt und Marktkommunikation musste vertreten sein, sonst wird die Positionierung zwar beschlossen, aber nicht angewendet.
- Vertrieb
- Produkt
- Marktkommunikation
Wer das Ergebnis umsetzen muss
- C
Annahmen sichtbar machen, bevor über Worte gestritten wird
Statt Formulierungen zu optimieren, wurden die strategischen Grundfragen adressiert: Zielmarkt, Kundenproblem, Differenzierung, Commitment. Streit über Formulierungen ist fast immer ein verkleideter Streit über eine dieser vier Fragen.
Vier Grundfragen statt Formulierungen - Zielmarkt
- Kundenproblem
- Differenzierung
- Commitment
- D
Ergebnisse anschlussfähig machen
Positionierung, die sich nicht in Portfolio, Roadmap und Kommunikation übersetzen lässt, ist ein Textdokument. Der Test ist banal und wirksam: Welche Roadmap-Entscheidung sieht nach diesem Beschluss anders aus als vorher?
Anschlussfähig an
- Portfolio
- Roadmap
- Kommunikation
Die Abwägungen
05 / 07Drei Spannungsfelder im Prozess
- GeschwindigkeitBeteiligung
Ein kleiner Kreis arbeitet schneller, verliert aber wichtiges Wissen und die spätere Akzeptanz derjenigen, die das Ergebnis tragen müssen.
- Externe Moderationinternes Ownership
Externe Beratung schafft Struktur und Neutralität, ersetzt aber kein internes Commitment. Ein extern moderiertes Ergebnis ohne internen Eigentümer verfällt still.
- Neustartvorhandene Strategie
Ein Neuanfang schafft Klarheit, ignoriert aber bestehende Arbeit und Lernkurven. Wer zu oft neu ansetzt, trainiert der Organisation ab, Strategien ernst zu nehmen.
Wirkung
06 / 07- 01
Es entstand Transparenz über Ziel, Stakeholder und die strategischen Anschlussfragen – also über genau die Dinge, die vorher implizit unterschiedlich beantwortet worden waren. Positionierung und tatsächliche Produktstrategie rückten näher zusammen.
- 02
Das wichtigste Ergebnis war ein geteiltes Verständnis auf Managementebene: Strategische Kommunikation kann nicht isoliert in einer Funktion entstehen. Wer sie dort ansiedelt, bekommt eine Botschaft, aber keine Ausrichtung.
Was ich daraus mitgenommen habe
07 / 07Alignment ist nicht Konsens über jedes Detail. Alignment ist Klarheit darüber, was entschieden wurde, warum, und mit welchen Konsequenzen.
Kritische Fragen sind dann produktiv, wenn sie den Entscheidungsprozess verbessern – und nicht, wenn sie die eigene Position verteidigen. Der Unterschied ist von außen schwer zu erkennen und für die Wirkung entscheidend.
Gezeigte Kompetenzen
- Stakeholder Management
- Decision Framing
- Strategic Facilitation